Проблемы взаимодействия собственник - РОП в малом бизнесе

Для собственника малого бизнеса очевидно желание нанять РОПа, который будет управлять отделом продаж, как правило тоже небольшим, для того чтобы сфокусироваться на более стратегических задачах бизнеса. Идея логична и правильна, - делегируем РОПу текучку, оперативное управление и уходим.

Проблема здесь в том, что в формате делегировал и ушел, выстроить работу не получится. РОП - это тоже наемный сотрудник, который нуждается в управлении. В среднем и крупном бизнесе с большими отделами коммерции от нескольких десятков до несколько сотен человек система управления продажами структурирована, отлажена и подобно большой тяжеловесной машине едет вперед, не сильно завися от каких-либо отдельных персоналиев. Каждую неделю руководители групп и небольших отделов продаж в такой системе проходят регулярную процедуру планирования и контроля их деятельности. Шансов уйти в сторону от такой системы у РОПа мало.

В среднесрочной перспективе это приводит к следующим проявлениям:

1. Через несколько месяцев собственнику становится не понятно и не прозрачно, что конкретно происходит в его отделе продаж.
2. Весьма туманны становятся перспективы конкретных результатов и связанных с ними финансовых поступлений.
3. Увеличивается разрыв между ожиданиями от РОПа и реальностью. Ведь собственник ждет от него инициативы и самостоятельности, а РОПу, особенно новому, в малом бизнесе как правило не хватает необходимых ресурсов для выполнения поставленных перед ним задач. Как следствие, могут накапливаться различные взаимные претензии.
4. Такие разрывы в связке собственник - РОП ведут к разрывам в связке РОП-менеджеры, снижается управляемость менеджеров и происходит расфокусировка целей сотрудников, отдела продаж и компании.

Вывод: собственнику важно принимать непосредственное участие в деятельности отдела продаж, не смотря на наличие РОПа.

Настроив нужные процессы, этот процесс можно сделать понятным, прозрачным, максимально высвободив время собственнику на его ключевые задачи.

Что важно для этого настроить:

1. Cистему отчетности, включающую регулярные плановые и фактические показатели результативности работы отдела продаж
2. Систему kpi менеджеров и РОПа, адекватную отрасли и специфике бизнеса, при которой менеджеры и РОП замотивированы не только конечным результатом, но и важными регулярными промежуточными шагами на пути к этому результату.
3.  Систему прогнозирования продаж, при которой собственник будет видеть реальный приблизительный прогноз прихода денег.
4. Убедиться, что РОП выполняет регулярные базовые действия по управлению отделом: планерки, беседы о результативности сотрудников, планирование их работы, навыковая подготовка.

Собственник не должен разбираться в этом сам. При этом, он может настроить эти процессы с помощью внешнего тренера-эксперта, сэкономив время и эффективно организовав работы отдела продаж.